СОБАКА НА ШЕЕ
Октавасамоделегирования
СОБАКА НА ШЕЕ
Октава самоделегирования
Мода на «делегирование полномочий» возникла от усталости. Усталости собственников от бизнеса, требующего круглосуточного внимания и круглогодичного контроля. Без выходных, проходных и продолжительных отпусков. Две недели в году на морском берегу для такого собственника - роскошь. И не потому, что нет средств, - времени не хватает. А усталость имеет свойство накапливаться. И когда такой мученик слышит или читает о «свободе собственника от своего бизнеса», то его глаза загораются в надежде обрести ту самую жизнь, о которой мечталось на заре его предпринимательской деятельности: «Дело само крутится, а я «бамбук» курю».
Как говорится, спрос рождает предложение. И младшие братья Остапа Бендера, быстренько произведя себя в бизнес-тренеры, уже завлекают бедолаг, кровью и потом взрастивших свой бизнес, обещая дать в руки палочку-выручалочку. Например, на Украине с завидной регулярностью проводятся многочисленные (по 300 и более участников за раз) форумы предпринимателей, привлеченных туда обещаниями той самой желанной «свободы». Есть и российские примеры. Участие, разумеется, платное. Но дело ведь не в этом. У кого из предпринимателей не найдется 2-3 или даже 4 сотни свободных «баксов» или «евриков», если вложение обещает невиданную прибыль. Как в рекламе времен МММ: «Мы тут сидим, а денежки идут». А между тем простое внутрифирменное делегирование, даже обусловленное должностными инструкциями, чревато порой потерей управления. Что уж там говорить о сказочном делегировании, полностью освобождающем собственника от заботы о здоровье его детища. Если ребенок не нужен родителям, кому он вообще тогда нужен?
Внимание! Если читатель этих строк может себе позволить полугодовые и даже ежеквартальные отпуска, то все равно советую дочитать данный материал до конца. Зачем? А для самоконтроля. Чтобы, уезжая следующий раз в отпуск, быть абсолютно спокойным за свое дело. Ведь строится оно годами, а разрушается молниеносно.
Что такое делегирование. Это экономия времени и сил руководителя за счет поручения некоторых, в первую очередь рутинных, функций подчиненным. Для оценки ситуации и принятия решений руководителю необходимо свободное время, поэтому приходится делегировать. На этом строится любой бизнес. Если бы руководитель мог себя клонировать, все было бы проще: ничего никому не надо объяснять, ни с кого не надо спрашивать, не надо контролировать исполнение. Сказал - сделал. Красота! А между тем поручение каких-либо полномочий своему подчиненному (делегирование) формирует между руководителем и подчиненным ОТНОШЕНИЯ. И руководитель может даже не подозревать об этом, а вот подчиненный, особенно хороший, сразу смекнет. Как ни странно, делегирование фактом своего возникновения уменьшает дистанцию между начальником и подчиненным. И в эту брешь может просочиться вереница неприятностей.
Основатель Таллиннской школы менеджеров, создатель тренинга «Техника перехвата и удержания управления» Владимир Тарасов советует: «Если вам попался хороший работник, всегда надо посмотреть, чем он плох, и наоборот». Что плохого, когда подчиненный остается после работы, чтобы что-то доделать? Недальновидный руководитель будет от удовольствия только потирать руки: «И просить не надо! Ай да я! Как замотивировал!»
На самом деле, если начальник не просил, а подчиненный задержался, то это первый шаг к самоделегированию. При наличии «рецидива» стоит очень пристально присмотреться к работнику, потому что, проигнорировав этот звоночек, руководитель неизбежно столкнется со вторым шагом. Систематически остающийся после работы сотрудник однажды сообщит, что его ребенка некому отвести к врачу, который принимает именно в рабочее время, и т.д., и т.п. Причем, если подчиненный действительно хороший, он не будет спекулировать на своих заслугах (систематических задержках сверхурочно), а станет изобретательно перечислять причины, не позволившие ему решить свою проблему с утра, в обеденный перерыв или вечером. Цель здесь проста и, в принципе, легко достижима: нужно, чтобы проблему решил начальник. Сам! И, будучи «на крючке» у подчиненного (после проигнорированного им же самим «первого шага»), начальник, как правило, дает «добро», экономя, как ему кажется, свое время. Ведь подчиненный может перечислять свои причины до бесконечности. Как говорит Владимир Тарасов, «это подобно тому, как хороший продавец на рынке, когда взвешивает, положит чуть больше, чем весит гиря. Пусть этот перевес заложен в цене, но у покупателя не должно быть никакого напряжения по поводу того, довесили ему или не довесили». Так и руководитель не должен испытывать затруднений с принятием решения.
Третий шаг в принципе похож на второй, с той лишь разницей, что подчиненный заканчивает свой рассказ раньше, чем начальник его остановит. В чем тут фишка? В паузе. Подчиненный отдает себя во власть начальника. Он дает понять, что готов ждать сколько угодно, пока тот примет решение. В ответ на такое уважение со стороны подчиненного руководитель подсознательно «не заметит» в планах на завтрашний день ничего серьезного и, конечно, разрешит. Ведь его авторитет только что подтвердили покорным ожиданием решения.
Ну что, уважаемые руководители, не узнаете себя в описанной схеме? Тогда пойдем дальше.
На четвертом шаге стратегии самоделегирования «хороший» подчиненный, как бы спохватившись, что забыл предупредить о неотложном деле, ставит руководителя перед необходимостью перепоручить свою работу другому. Причем, как правило, характер этой работы отдалил бы его от начальника, а это никак не входит в стратегию самоделегирования.
Пятый шаг - это когда подчиненный просто информирует руководителя о своей отлучке, сообщив при этом, что его работу сделает другой сотрудник и что он с ним уже договорился. Руководитель соглашается, поскольку договоренность уже есть, принимать решение не требуется, и все довольны. При этом он совершенно не понимает, что власть все больше ускользает из его рук.
На шестом шаге «хороший» подчиненный, сославшись на занятость (при этом он действительно может нахватать себе работы, оставляющей возможность тесного контакта с руководителем), отказывается от задания и решается на рекомендацию: «Поручите эту работу Маше (Свете, Саше), она (он) как раз сейчас свободна (свободен)». Плохой стратег, торопясь скорее завершить процесс самоделегирования, сказал бы: «Давайте поручим эту работу такому-то», но «хороший» подчиненный только рекомендует, а отвечает пусть руководитель: «Если работа не будет сделана, я не виноват». И начальник опять вынужден согласиться, хотя уже чувствует опасность сложившейся ситуации.
По мнению все того же Владимира Тарасова, сортировка заданий по сути является манипулированием ценностями организации, смешением их, а вместе с ними и стратегических задач. А это прямое покушение на власть руководителя.
Мало кто в подобных обстоятельствах решится расставить все по своим местам. Кто сделал шесть роковых шагов в пропасть безвластия, тому нет пути назад. Но управлять как-то надо. И руководитель прибегает к шутливой интонации, хоть и вставляя в свое распоряжение «шпильку»: «Не нарушу ли я Ваших планов, поручив Вам то-то и то-то?», - обращается он к «хорошему « подчиненному. «Ну что с Вами сделаешь?- в тон отзывается тот. - Приказывайте». Как известно, в каждой шутке есть доля шутки. А все остальное - правда.
Седьмой этап реализации стратегии самоделегирования наступает после некоторого периода «шутейных» пикировок между начальником и «хорошим» подчиненным, когда, наконец, последний решается отклонить задание начальника, уже не ссылаясь на перегруз: «Это же не моя работа!» И начальник уже вынужден спрашивать разрешение: «Может быть, Вы завтра займетесь тем-то и тем-то?» Вспомните паузу третьего шага. Ее вновь делает подчиненный, только теперь он, а не руководитель принимает решение: «Завтра? Сейчас посмотрю... (пауза) Ну что же… Хорошо, будь по-Вашему».
Мышеловка захлопывается, когда на восьмом этапе подчиненный удивленно реагирует на намерение начальника уйти домой после работы: «Как? Вы что, домой? А как же это? И это еще не сделано!» Приходится задержаться. В результате начальник каждый раз вынужден отпрашиваться: «Вы меня отпускаете? Все о’кей?» И подчиненный, весело улыбаясь, говорит: «Да, идите, кому Вы нужны?».
По форме они все еще начальник и подчиненный, но по факту совсем наоборот. Когда это становится очевидным руководителю, он ищет способ избавиться от такого работника, и не всегда дело обходится миром... А Вы говорите - «свобода от собственного бизнеса»!
Впрочем, попробуйте. Может быть, и освободитесь. Совсем.
Владимир ПОЛЯКОВ,
член Московского клуба предпринимателей.
Экспертиза
и видеосопровождение
внешних
и внутрикорпоративных коммуникаций
